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今天整理和分享下原来做研发治理和研发文化培训方面的内容。在前面已经分享过两篇关于小我私家知识治理和小我私家自我治理的文章，今天则是联合人在职场下应该有的一些行为习惯和思维意识。
对于小我私家治理和自我提升，我始终强调了一个关键点，即：首先是由被动变化为主动，逐渐养成自我强大的内驱力来推动自己不停进步。其次是从努力主动态度到思维意识提升造就，努力肯干是好事，可是最终需要通过是否提升了自我，体现了价值来权衡，否则所有努力都是原地打转。每次做类似研发文化培训，听众往往两种，一种始终认为是洗脑或者鸡汤，一种则是认为需要自我复盘并开始革新。
两类人实际上代表了两种典型的小我私家自我发展态度和价值观。可是无论是哪种，我还是要强调，真正能够促使你小我私家发展的，唯有你自我意识的转变。为何要构建上面这个研发治理整体框架？从上图可以看到在研发日常治理和事情中，所有内容仍然是目的驱动的。
有了目的才会启动详细的项目，并摆设计划，将计划分配给详细的团队或小我私家。团队人员执行事情任务并实时反馈形成闭环。而任务的执行自己又分为了效率和态度两个关键方面。
对于效率方面又剖析为生产率和质量两个关键指标，这两个指标自己的体现也就是项目能够多快好省，高效的执行和完成。做任何事情，风险治理都必须坚持到底，而对于项目日常治理，基于敏捷的短周期迭代就是管控风险的焦点思路。做任何项目当能够从问题驱动转变到风险驱动的时候，那么项目执行才气够真正掌控在自己手中。任何项目治理，计划体例和执行，研发历程管控都需要从单纯的项目团队级别提升到组织级别，形成一定的尺度规范和流程。
到了项目团队单个项目或任务的执行，同样应该形成流程意识，形成做事情的章法或节奏，否则就会导致杂乱。流程和运动流程是基础的基础，一小我私家也涉及到流程，即我们说的做事情的方法和步骤。事情中涉及两类流程，以以业务票据申请为主的审批流，其次是输出一个业务价值结果需要内部多岗位角色协同运作而完成的业务流。流程有输入，中间经由一系列相互协同的运动或步骤，最终发生一个有价值的输出。
流程运动最基本的还是我在哪个时间点，需要凭据什么输入，使用什么工具，输出什么内容。即常说的流程焦点5要素，包罗了流程输入（输入准则），流程输出（输出准则），执行岗位或角色。
为何如此强调流程？在日常事情中经常会发现有些员工入职都1年了，还没搞清楚自己当前岗位的事情职责和事情内容，不清楚自己内部的上游是谁，自己应该吸收什么样的输入，同时自己事情完成后应该输出什么样的效果，应该到达什么样的质量指标。一说到这点许多人以为委屈，认为是公司自己流程不规范，或者指定的流程没有严格的去执行。
可是很少去思考自己的事情和输出，是否严格根据流程在做？是否切合输出质量要求。对自己的产出物卖力，不仅仅是面临外部客户，同样包罗面临内部下游岗位或团队。为何许多人反流程？许多人反流程，本质还是不希望受到太多的治理和约束，可是流程往往是形成自我做事方法论的基础，在流程执行顺畅后你可以思量对流程举行简化，可是绝对不是一开始就否认流程和规范。
历程和目的历程许多时候和流程是一个意思，英文内里可能也存在flow和process的区别。如果一个流程是全自动的，那一定不会纳入到历程领域。历程越发强调的是流程+人+方法工具技术三者的整合。
历程可以看做是个体需要接纳什么方法工具，在什么场景下来更好的执行流程。因此历程更多是一种适合企业或组织的经由开端验证的方法论联合。在CMMI内里谈的最多的就是历程，其历程的焦点思想仍然是上面三者，包罗各个历程域的展开形貌重点也在这几点上面。
目的，即切合常说的SMART原则的一个结果和产出。目的治理自己也是项目治理的基础，可是历程资产库同样重要，因此目的治理+历程资产+历程相关外围扩展组成完整的项目治理知识域。有好的历程纷歧定到达目的，因为历程不能取代行为主体人的思维，人的技术和效率，人解决问题的能力。
好的历程可以养成好的习惯，可以促进个体的学习，可是关键还是小我私家。同样，好的目的并纷歧定代表遵循了好的历程，效果导向重要，可是不是全部。
历程的意义始终在于积累庞大问题解决应该遵循的方法论。可以看到，在小型项目和任务上完全凭自己的履历没有问题，可是到了大型庞大事情任务的时候，会发现没有前期良好的历程和方法积累，原有纯粹的履历很难告竣目的。项目和项目治理确定了目的后一般涉及到项目治理，一小我私家也可以是完整的项目治理，如GTD相关方法。项目自己的界说包罗不行复制，暂时性努力，有价值的产物或结果的输出，这些都是和目的和目的治理相同的。
因此目的治理是项目治理的基础，可是项目治理仍然注重历程，希望项目治理的方法和履历能够沉淀到项目治理历程资产库内里。项目治理一般会越发针对团队或组织，有特定的需求和目的，也有明确的时限性和输出要求。从这个层面来看可以看到项目治理焦点是将输入剖析为详细的任务或运动，组织和排序这些运动，同时整合种种资源来协同和完成这些运动或任务，最终形成满足需求的有价值输出。
特别是研发类项目治理可以看到，人是焦点资源，项目治理自己的难点就会转变到团队人力资源的分配，协同和整合上面。计划和任务项目治理内里最重要的一个就是做项目计划，而项目计划焦点输入是项目目的要求，项目规模，当前已有的资源。你在综合分析和需要给出一个完成项目目的的可执行路径。
简朴来说做计划焦点就是剖析，排序，任务分配，执行，反馈几个关键行动。当吸收到任何一个项目首先就是WBS剖析，要明确你最终要交付哪些输出和内容，同时基于这些内容来进一步剖析详细有哪些事情要开展。如果对应到Scrum敏捷项目治理的思路，那么剖析的两个条理可以明白为，先将项目需求或用户需求剖析到最细粒度的User Story故事，第二次进一步将用户故事剖析为详细的事情任务。
排序不是简朴的需求优先级，同样包罗了任务依赖关系的梳理。在排序完成后需要举行任务的分配，任务分配实际上是最难的点。简朴来说就是在项目团队当前现有人力资源和技术约束的情况下，你如何通过事情的剖析，任务的排序等来实现最佳的资源使用，最短的项目周期，这个不是简朴的盘算下关键路径，而是需要项目司理或卖力人能够明确的明白需求，同时又能够完全熟悉项目团队人员的技术，才气完成这个匹配。
可重复和可界说对应可重复和可界说是CMMI内里经常会用到的两个观点，可重复对应到二级，而可界说对应到三级。简朴来说可以这样明白两者的关系：可界说 = 可重复 + 组织级 +基线一个公司有多个开发团队，一个开发团队用的微服务架构开发，一个用的传统的SSH架构开发，当前纵然同样用SSH架构开发，接纳的数据会见会见，前端开发技术都还存在差别。
对单唯一个开发团队来说，相关的方法和实践是可重复的。可是这个方法并纷歧定在整个组织级可以重复使用，同时对于整个组织来说也没有方法去权衡当前组织级的开发效率，开发质量水平究竟如何。正是这个原因需要制定一个组织级的尺度或历程规范，将项目团队好的工具提升到组织历程资产可复用。提升到组织级，对单个团队肯定是受到更约莫束，不是说你想选择什么框架，接纳什么技术就随意选择，而是受到组织历程和技术尺度规范约束。
可是这样对组织来说是好事，简朴来说在整个组织层面，资源的可复用度，技术平台和框架的可复用度都大幅度增加。任务和迭代在前面已经谈到在做项目计划的时候，将需求举行WBS剖析，同时将WBS剖析后的事情项再剖析为详细的项目任务。
一个需求事情项是明确的客户可验证的内容，而任务涉及到详细的开发方法和模式，好比在前后端分散的开发下，剖析如下：//报账单提交增加预算管控(需求点） 1.需求编写和细化-需求人员（task) 2.后端功效开发-开发人员01（task） 3.前端功效开发-开发人员02（task） 4.功效测试和验证-测试人员(task)剖析完成的需求点必须满足用户能够独立验证，在满足该要求的情况下，所有的需求故事点就可以基于优先级摆设迭代计划和版本。每个迭代版本都是可以独立向用户交付的版本。增量是堆砌，容易一叶障目，不见泰山迭代是精雕细琢的历程，通过快速可见来降低风险压力区和舒适区当你对事情感应紧张,恐惧或底气不足的时候说明你压力太大了，而压力太大往往是由于我们知识技术的缺乏，我们原来的积累很难支持我们去做更有挑战性的事情。
当你始终在做重要紧迫的事情时候会始终感受到压力，当你能高瞻远瞩做重要而不紧迫的事情时候,你走在了压力的前面。当存在太多的不确定性因素或未知事件的时候,你对目的的掌控力不停削弱,你受到的压力出现指数级的增长。
泛起压力首先应该思量的是时间治理和事情效率的提高而不是单纯通过加班来解决，我们需要不停的增补自己的知识,熟练运用种种辅助工具,提高技术水平,形成适合自己的分析解决问题的方法论。在项目任务摆设的时候同样需要思量压力区和舒适区平衡。如果所有的事情任务都摆设在员工的舒适区，好比自己员工3天能够完成的事情你反而摆设1周时间，那么带来两个典型问题就是项目周期变长，同时员工自己也难以发展。当任务在员工舒适区的时候，实际小我私家是很难去思考如何提升自己的开发效率，解决问题效率的。
风险和问题没有风险的项目就一定会乐成，因此项目风险治理贯彻项目完整生命周期。风险治理的最难点在于风险意识和关键风险的识别，关键风险识别能力自己又在于项目司理的实践履历积累。一个优先的项目司理一定是风险驱动性，具备敏锐的嗅觉提前化解种种未知和不确定性，而不是被动的解决问题。研发项目中一个常说的比力大的风险即需求变化频繁和不稳定，而迭代思路则是化解这类风险的关键思想。
前面许多文章谈到敏捷，我一直强调的也是敏捷重点在于短周期迭代和自适应能力提升，都是在为了提前发现问题或应对风险。对于风险治理事情来说，风险界说和分析流程是其次的，最重要的仍然是能否识别出项目关键风险并制定相应的缓解措施。这个才是真正体现项目司理的履历和整体把控力。
对于软件项目规模的权衡应该是规模而不是事情量。简朴来说一个小系统的开发一共包罗了100个功效点。当前有两个开发人员，张三的效率是10个功效点/天，李四的效率是5个功效点/天。那么这项事情张三做事情量是10人天，而李四做事情量是20人天。
如果对应到小我私家的人为水平，如果李四是10K，那么张三应该是20K。当能够以规模去权衡一个软件需求的时候，才气够越发客观的反映小我私家自己的价值孝敬。
这自己实际和经常谈到的价值工程的思路一致。生产率和质量对于规模或WBS剖析的最终运动，都是要以任务的方式摆设到详细的人员来完成。项目是否可控其实经由转化后会变化为剖析后的关键任务是否可控。这个可控性体现在团队成员的效率和态度。
效率自己包罗了生产率和质量，任何一个岗位角色的事情绩效往往都可以通过生产率和质量两个层面来怀抱，而不是应该通过人员的事情负荷来怀抱。而要提升效率自己又涉及到两个方面的内容：一个是小我私家的责任心和态度问题，一个是小我私家自己的思维意识和思考力。
淘汰返工，淘汰小我私家工序上缺陷泄漏就是最基本的质量意识。要做一件事情可能很容易，可是要真正做好一件事情就很难，需要的是投入更多的时间和精神，这个我们可以举出许多的例子来说明。1. 考试得60分及格很容易，考100分很难。
得60分花1周得时间，考100分可能花1年的努力。2. 你考98分，别人考100分，并不是对方只比你高了2分，而是这个试卷自己只有100分。3. 懂一个原理可能不到1分钟，可是真正要亲身去证悟往往需要毕生的投入。
团队和相同这点可以看到互联网许多公司是做的相当好的，即开放，包容的团队文化的建设。任何一件事情或任务，只有团队成员能够从心田想去做好，真正有兴趣做好，真正在做完后能够体会到成就感的时候，才可能促进一个努力主动的高效团队。即首先还是恒久的企业文化积累起到了作用，这种文化促进了团队中个体的能力和态度，都是正能量的个体自己的高效协同又促进了整体团队运作绩效的提升。没有高效和卖力的个体，就不会有高效的团队，因此纵然在团队协同中首先还是强调的个体当责，每小我私家首先得做好自己岗位角色下的事情，其次才是更好的配合他人协同上下游事情。
原有的文化积累越弱，这种个体责任感也就越弱。当你期望通过种种严格赏罚机制去解决的时候，往往又会走到另外一个极端。思维和意识对于思维和意识，再展开谈下内里的一些关键点。
学习意识，这个在已往的文章内里谈得最多，强调的重点是兴趣驱动的主动式学习。可是我们要看到碎片和点滴知识的学习可以是零星的时间随时吸收和完成，而完整的总结和履历提取往往才是需要大块时间和系统化的举行。任何找理由说没时间学习都是自己惰性而已，包罗你平时事情实践和他人相同时刻都是在举行学习和信息收罗。那为何有的人学习了吸收了，有的人自己没任何知识学习上的希望，这个在学习意识上的差异就体现在许多事情都是单纯的事情任务驱动，目的是单纯完成事情，而不是自己兴趣和久远小我私家生长目的驱动，目的是完善自我知识结构。
在做任何事情上都能够突破传统事情任务自己界限，注意申报的事和物，相关资料和知识的外延，凡事都能够深入和朝前走一步，才可能获取和吸收到足够的知识量，这些知识积累在当前事情中可能不会用到，可是往往在后续的事情实践中会发挥庞大的作用。举个例子来说，如果你自己是一个绘画喜好者，接到一个事情任务是要到一个知名的画展去取一副画，从单纯的任务完成来说取到画交付即可，而实际如果真有自身兴趣驱动，往往一定会停驻在展厅学习和浏览其他各个大师的画作。
如果自己事情任务有时限要求，你也可能第二天或周末再单纯去观光这个画展。而实际事情和实践中可以看到大部门是第一类人，有只有少量是第二类或第三类人。这就是学习意识上的差异，这个差异本质还是兴趣驱动，小我私家久远计划驱动的，这个意识难以落地，原因还是在于学习成本投入是当下，可是价值兑现是远期或未知。这种学习不是被动的而是主动的，没有任务，没有指标，没有短期利益，没有绩效考核，全靠自我驱动。
少去诉苦没有培训，没有学习气氛，没有情况，只要自己多注意，想去学，在当下信息如此生长情况下就不行能没有途径。一小我私家如果这个意识没有，兴趣没有，去相同再多的学习方法和工具都是徒劳的。风险意识，对于风险也是我谈的比力多的一个话题，任何事情或项目的执行，如果没有风险那就一定会取得乐成，一个项目的执行历程往往就是一个风险识别，分析息争决的历程。
可是今天谈风险却要转谈责任和纪律，因为许多时候不是没有风险意识的问题，而是没有责任和纪律感的问题。举个例子来说，我出门的时候看到天气阴沉，我意识到可能会下雨，风险应对措施是需要回去带雨伞，可是许多时候我并没有返回去，原因不是没有意识到要下雨的风险，而是纵然下雨了也无所谓，我能够蒙受这个风险转问题的损失。
再举个例子你去到场一个同学聚会可能会迟到，可是你要去造访一个关键大项目的向导你会迟到吗？两件事情我们都市意识到交通堵塞可能导致的迟到风险，可是我们会选择性的应对。所以许多时候不是风险无法识别问题，而是责任感和纪律问题，有可能公司并没有严格的处罚措施情况下，自己能否生存高尺度自我要求和严格一致的行为准则。我们许多人往往就是小的事情上不做好，总是出问题，本质还是自我不足够重视，所有的小事都做欠好，到了真正有大项目或大事情的时候，你会发现自己想做好也力有未逮了，到了这个时候往往才是已经真正无能力识别风险了。
做事情，我们是经常按100分高尺度要求去做而保持都能在90分以上的水准，还是说按着60分要求，而经常泛起不及格情况，这就是一个重要的意识问题，一个专业态度和严谨性的问题。认责-岗位意识和服务意识，在意识内里谈这个内容可能会以为比力奇怪，因为其不仅仅是意识，也包罗了做人和做事的态度，小我私家性能和习惯的改变等。
今天谈这个意识就是在事情和实践历程中，需要思量让你的下游团队成员，让你的客户感受足够的舒服。是站在客户或下游的角度再思量如何把事情做好，如何更好的交付，而不是自我态度来思量和判断问题。你能想到的我都帮你想到了，你没有想到的我也帮你想到了，会给出了建议，如果都是这个方式做事情不行能让对方不满足。自己可能天天在那诉苦接受到的输入质量差，导致自己花了数倍的时间完成后续事务，可是却从来不会意识到自己输出给下游和客户的结果同样差，然后还可以心安理得的归罪到上上游的责任，如果每小我私家都是这种做事情方法事情不行能做的好。
举个例子来说，一个客户请我去出差去做一次培训，前面经由一次相同后发现，包罗机票的预定，旅店的摆设，机场的接送，培训课堂和设施的准备都提前摆设的妥妥当当。你会发现到了你这环节的事情开展十分顺畅，中间并不需要太多的频繁的相同，你能够想到的别人都已经摆设好了，因为对方是站在我的角度去想问题不停提升服务水平。还是说我们经常遇到情况没摆设，一问到对方的回复往往是我以为你自己会做或想到，把自己做的不到位寄托到对方身上。
如果我们在事情和实践中都能够这样换位思考和交付结果，对方想不满足都难。天下难事必作于易，天下大事必作于细。所有细节和小事多做到位，多注意多视察，凡事都深入和扩展一点，不停连续的随时随地的实时积累，定期的总结和系统化，才逐步能具备做大事情的能力，具备自我终生受益的专业和严谨的态度。
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